Liukuvat kriteerit rikkovat rekrytointisi

Useimmat rekrytointiprosessit eivät epäonnistu heti alussa.

Yleensä ne alkavat aivan järkevästi. Roolista keskustellaan. Muutama keskeinen kyvykkyys määritellään. Rekrytoija ja esihenkilö pääsevät yhteisymmärrykseen siitä, mikä tehtävässä oikeasti merkitsee. Joissain tapauksissa käytössä on jopa haastattelurunko tai arviointikortti.

Siinä vaiheessa prosessi näyttää rakenteelliselta.

Ongelma tulee yleensä myöhemmin, kun prosessi on jo käynnissä eikä kriteerit enää ohjaa päätöksiä johdonmukaisesti.

Usein juuri siinä kohtaa rekrytointi alkaa hajota.

Siitä liukuminen alkaa

Muutos on harvoin dramaattinen.

Se, mikä aluksi oli yhteinen näkemys roolista, muuttuu vaikeammaksi pitää kasassa, kun haastattelut alkavat. Yksi haastattelija painottaa viestintätaitoja. Toinen kiinnittää enemmän huomiota toimialaosaamiseen. Kolmas reagoi itsevarmuuteen, tempoon tai “kemiaan”. Keskusteluun tulee mukaan uusia huolia, vaikka ne eivät koskaan kuuluneet alkuperäiseen arviointilogiikkaan.

Tilanteessa mikään tästä ei välttämättä näytä erityisen vakavalta.

Jokainen voi silti kokea tekevänsä aivan järkevän arvion. Mutta kriteerit, joiden piti pitää prosessi kasassa, alkavat menettää otettaan. Kun palautetta myöhemmin kootaan yhteen, tiimi ei enää arvioikaan ehdokkaita saman perustan mukaan.

Prosessi jatkuu. Arviointi on jo alkanut liukua.

Miksi pelkkä prosessi ei riitä

Tämä ero on tärkeä, koska rekrytointiprosesseja kuvataan usein vaiheiden kautta.

Määrittele rooli. Avaa tehtävä. Julkaise ilmoitus. Tee esikarsinta. Vie haastattelut läpi. Tee päätös.

Nämä vaiheet ovat tärkeitä. Mutta se, että ehdokkaat etenevät prosessissa, ei ole sama asia kuin se, että arviointi pysyy johdonmukaisena.

Prosessi voi olla operatiivisesti hyvin järjestetty ja silti heikko juuri siinä kohdassa, missä arviointi ja harkinta oikeasti tapahtuvat. Haastattelut voidaan pitää ajallaan. Muistiinpanot voidaan kerätä. Kaikki oikeat ihmiset voivat osallistua suunnitellusti. Silti päätöksen laatu riippuu siitä, käytetäänkö samoja kriteerejä aidosti alusta loppuun.

Juuri tässä moni tiimi on vähemmän johdonmukainen kuin itse ajattelee.

Ongelma ei yleensä ole se, ettei yritystä olisi. Ongelma on se, ettei arviointia pystytä pitämään kasassa luotettavasti, kun mukaan tulee enemmän ihmisiä, enemmän keskusteluja ja enemmän vaikutelmia.

Mitä menetetään, kun kriteerit eivät kanna loppuun asti

Kun kriteerit alkavat liukua, ehdokkaiden vertailu muuttuu selvästi vaikeammaksi.

Ehdokkaista voidaan yhä keskustella vakavasti. Palaute voi edelleen kuulostaa harkitulta. Mutta enää ei verrata samoja asioita. Yksi ehdokas muistetaan vahvan esimerkin perusteella. Toista arvioidaan enemmän yleisvaikutelman pohjalta. Kolmatta peilataan odotuksiin, joita ei ole koskaan kunnolla määritelty.

Silloin tiimi ei enää käytännössä toimi yhteisen päätöksenteon viitekehyksen varassa. Se yrittää jälkikäteen sovittaa yhteen erilaisia tulkintoja.

Tämä selittää osaltaan sitä, miksi rekrytointikeskustelut muuttuvat usein vaikeammiksi kuin niiden pitäisi olla. Haaste ei ole vain siinä, kuka ehdokkaista valitaan. Haaste on siinä, onko arviointipohja ylipäätään vertailukelpoinen.

Se heikentää muutakin kuin johdonmukaisuutta.

Se heikentää myös oikeudenmukaisuutta, vaikeuttaa rekrytoijan ja rekrytoivan esihenkilön yhteistyötä ja tekee lopullisesta päätöksestä riippuvaisemman muistijäljistä, tyylistä ja yksilöllisistä haastattelutavoista kuin useimmat tiimit itse tarkoittavat.

Miksi näin käy niin helposti

Monet rekrytointitiimit tietävät jo, miltä hyvä rekrytointi periaatteessa näyttää.

Ne tietävät, että kriteerien pitää olla selkeät. Ne tietävät, että haastattelujen tulisi olla rakenteisia. Ne tietävät, että päätösten pitäisi perustua näyttöön ja olla perusteltavissa.

Ongelma ei yleensä ole periaatteiden puute. Ongelma on se, ettei prosessi tee niistä tarpeeksi helppoja pitää mukana käytännössä.

Rekrytoivat esihenkilöt osallistuvat rekrytointiin usein monien muiden prioriteettien ohella. Rekrytoijien odotetaan pitävän prosessi liikkeessä ja samalla varmistavan laadun. Eri haastattelijat tulevat mukaan eri tasoisella kokemuksella ja kurinalaisuudella. Tällaisissa olosuhteissa myös hyvin tarkoittava tiimi voi menettää yhteisen linjan yllättävän nopeasti.

Siksi pelkät pohjat tai lomakkeet eivät riitä.

Ne voivat tuoda johdonmukaisuutta muotoon. Ne voivat tukea parempaa valmistautumista. Mutta jos ne eivät auta tiimiä käyttämään samoja kriteerejä koko prosessin ajan, ne luovat ennen kaikkea rakennetta muotoon, eivät arviointiin.

Prosessivaiheista parempaan päätöksentukeen

Parempi rekrytointi rakentuu yleensä lopulta hyvin käytännöllisistä asioista.

Alussa määriteltyjen kriteerien pitää pysyä käyttökelpoisina koko prosessin ajan. Niiden pitää ohjata sitä, mitä haastatteluissa selvitetään, miten havaintoja dokumentoidaan ja miten ehdokkaita verrataan loppukeskustelussa.

Juuri se antaa rekrytoijille ja rekrytoiville esihenkilöille vakaamman perustan arvioinnille.

Kun tämä taso puuttuu, prosessi voi ulospäin näyttää hallitulta, vaikka sen sisällä tehtävä päätös on heikommin perusteltu ja vaikeampi selittää. Kun se taas on kunnossa, rekrytointi on yleensä johdonmukaisempaa, vertailukelpoisempaa ja helpommin luotettavaa.

Juuri siinä on usein todellinen ero prosessin välillä, joka vain pyörii, ja prosessin välillä, joka todella tukee parempia päätöksiä.

Tiimit, jotka onnistuvat tässä paremmin, aloittavat usein tekemällä kriteereistä täsmällisempiä, kytkemällä ne suoremmin haastatteluihin ja varmistamalla, että ehdokasarvioita voidaan aidosti verrata samalla perustalla.

Me Recrightilla kutsumme tätä Intelligent Selectioniksi: kriteerit määritellään selkeästi, ne kannetaan läpi koko prosessin, ja niitä käytetään riittävän johdonmukaisesti paremman rekrytointipäätöksen tueksi.